Madrid, 9 de marzo de 2010.- Cristóbal Fernández, digital strategist en Burson-Marsteller Madrid, ha sido nombrado director de Desarrollo Corporativo de la firma en España, así como deputy digital practice chair de Burson-Marsteller EMEA.

En su nueva función, Fernández coordinará el marketing corporativo y los nuevos negocios, especialmente aquellos que requieren enfoques multidisciplinares. Paralelamente, mantendrá su unidad de negocio, dependiendo de la dirección general de la oficina de Madrid. Como director de Desarrollo Corporativo, Cristóbal Fernández reportará a la presidencia de la compañía en España.

Como EMEA deputy practice chair en el área digital coordinará, junto con el responsable europeo, la estrategia de la compañía en la Región. La apuesta por la integración de la comunicación digital en todos los programas es uno de los enfoques diferenciadores de la consultora de comunicación y relaciones públicas que recientemente ha sido reconocida en el primer estudio del sector (prScope 09, de Grupo Consultores) como la firma líder en España.

Burson•Marsteller (www.burson-marsteller.com) es una firma internacional líder en el campo de la Comunicación y las Relaciones Públicas fundada en Estados Unidos en 1953. La red internacional de la compañía integra 68 oficinas propias y 43 afiliadas, que desarrollan su actividad de 66 países de los cinco continentes. En España (www.bursonmarsteller.es), las oficinas de Burson•Marsteller de Madrid y Barcelona cuentan con consultores especializados por ejecución de programas y campañas en: Marketing de Consumo, Gestión del Cambio, Comunicación Corporativa, Responsabilidad Corporativa, Crisis y Gestión de Issues, Digital, Salud, Public Affairs y Sensibilización Pública y Tecnología. Burson•Marsteller forma parte de Young & Rubicam Brands, una organización diversificada con servicios integrados de publicidad, marketing directo y comunicación, perteneciente a WPP (NASDQ: WPPGY), uno de los grupos de comunicación más importantes del mundo.



Para más información:
Pablo Zamorano/ Berta Díaz: 91 384 67 00
pablo.zamorano@bm.com

Apart from the President, José Manuel Barroso, 13 commissioners sat in the previous College - although only seven were part of the initial team. Each returning member is responsible for a different portfolio from the one held in the previous College. Barroso II includes nine women – the highest ever proportion of female commissioners.

The Commission leans to the centre-right: although three of the seven vice-presidents come from member parties of the Party of European Socialists, there are only six Socialists in total. There are eight Liberals (including two vice-presidents) and thirteen commissioners from the centre-right European People’s Party (EPP), including the President. The European Parliament elected Mr Barroso to the presidency with a resounding mandate (more than half of all MEPs supporting his candidacy). It rejected just one commissioner-designate in its scrutiny of the College, and the approval process was generally smoother than in 2004, when two nominees were forced to withdraw and changes made to portfolios.

However, final approval of the College (supported by the EPP, Socialists and Liberals) came only after Mr Barroso made a public commitment to strengthen parliamentary scrutiny and set clear deadlines to respond to legislative initiative requests made by the Parliament (three months to respond to an own-initiative Resolution by the Parliament and one year for the submission of a proposal to MEPs). This poster outlines the main policy commitments made by the new commissioners during their hearings before Parliament in early 2010. In some cases, the pledges are few in number and vague; indeed, some senior parliamentarians complained about the unwillingness of many nominees to explain their vision and make concrete promises for action. Nevertheless, the commissioners did make a number of clear commitments and with this chart Burson-Marsteller gives you the opportunity to evaluate their progress in matching their words with deeds throughout the term of the Barroso II Commission.

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• Los encuestados consideran que España aporta un valor significativo en temas como inmigración, derechos sociales o medioambiente; pero no en otros clave como la economía o el empleo
  
• El 67% de los participantes en la encuesta opina que España es un país clave para la UE en las relaciones con América Latina
  
• España debería formar parte del G-8 para el 62% de los periodistas
  
  La mitad de los periodistas encuestados considera que España afronta esta presidencia europea mejor preparada que en ocasiones anteriores y un 13% opina que está peor. También han valorado la percepción de las presidencias recientes de otros países: la mejor percibida es la de Francia, seguida de Alemania y las peor, la de la República Checa. Asimismo, existe una diferencia entre los temas considerados relevantes con respecto al papel que España puede desempeñar a la hora de abordarlos. De esta forma valoran los periodistas que cubren información internacional y corresponsales extranjeros la importancia de la Presidencia de Turno de la Unión Europea, en una encuesta promovida por el Club Internacional de Prensa y la consultora Burson•Marsteller.
  
  Las perspectivas de sobre cómo España puede ejercer la presidencia de turno de la UE son ligeramente positivas (el 31% así lo valora y el 46% la califica con un valor neutro). El mismo estudio también recoge la percepción de las últimas presidencias de otros países: el 66% ha valorado positivamente a Francia y el 58% a Alemania; en el lado contrario, la de la República Checa es la peor valorada (el 65% la considera negativa) y Eslovenia.
  
  La Unión Europea está considerada un actor relevante en el contexto político mundial (según confirma el 93% de los encuestados), y desempeñar su presidencia resulta positivo para el país de turno (algo en lo que coincide el 98%).
  
  “España afronta la presidencia europea en un momento de especial interés, con el desarrollo del Tratado de Lisboa y la figura del nuevo presidente europeo. Con esta encuesta hemos querido conocer qué otros asuntos, a juicio de los periodistas, ocuparán la agenda europea y cómo se percibe la forma en que nuestro país aborda todos estos retos”, afirma Carmen Enríquez, Presidenta del Club Internacional de Prensa.
  
  El papel de España en asuntos clave para Europa
  
  Teniendo en cuenta los temas claves para los periodistas encuestados, España puede aportar un valor significativo en inmigración, derechos sociales y medioambiente. Sin embargo, no opinan lo mismo en torno a dos asuntos relevantes como la economía o el empleo. Para los encuestados las áreas prioritarias a abordar en esta presidencia son la economía (para el 90%), inmigración (88%), empleo (58%), política exterior (54%) y medioambiente (44%). En cuanto a aquellas en las que España puede aportar un valor significativo, los encuestados destacan inmigración (77%), derechos sociales (56%), medioambiente (42%), agricultura/pesca y sanidad (ambas para un 33%).
  
  
  
  “Esta valoración coincide con los temas que han marcado la agenda de este gobierno, como son las políticas sociales y la lucha contra el cambio climático; por el contrario, la encuesta evidencia una percepción menos relevante en asuntos relacionados con la crisis como la situación económica o el empleo”, comenta Cristóbal Fernández, Director de Public Affairs de Burson•Marsteller.
  
  La presidencia española en el escenario internacional
  
  En el escenario internacional, se valora el papel de España de cara a la presidencia europea en las relaciones con América Latina (según apunta el 67%) y los países árabes (37%). Sin embargo, no se considera un país clave en las relaciones con Estados Unidos o Rusia (así opina el 68% y 66% respectivamente).
  
  En lo relativo a la contribución de la resolución de conflictos internacionales, más de la mitad de los encuestados valoran el papel que nuestro país pueda desempeñar en el palestino-israelí.
  
  También se ha preguntado por el papel de España en relación con las grandes potencias económicas y un 62% considera que nuestro país debe ser miembro de pleno derecho del G-8.
  
  Los líderes más valorados
  
  De los cinco principales líderes europeos, Angela Merkel es la mejor valorada, seguida de Nicolás Sarkozy y José Luis Rodríguez Zapatero. Continúan la lista Gordon Brown y Silvio Berlusconi, con una valoración negativa para más del 80% de los entrevistados.
  
  En el escenario internacional, el presidente de turno de la UE no se considera un actor relevante, comparado con el actual presidente de Estados Unidos (al que el 87% sí lo considera), el chino o el ruso.

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Pilar Colomer / Pablo Zamorano: 91 384 67 63/00
pilar.colomer@bm.com
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2. De partida, antes del comienzo de un programa es necesario fijar objetivos medibles y los criterios de evaluación online que se van a utilizar. La evaluación debería realizarse antes y después del programa para poder determinar realmente el impacto del mismo.

3. Integra la medición online con la medición offline en la evaluación global de un programa en términos de alcance y exposición, engagement con el target, influencia sobre percepciones y actitudes y resultados de acción-conducta online y offline.

4. Utiliza variables cuantitativas para determinar el alcance del programa: la “mancha” en internet, el engagement (por ejemplo en twitter el número de retweets),…

5. … y cualitativas para precisar la profundidad de la conversación online y la influencia en términos motivacionales. En el ámbito online los criterios cualitativos son incluso más importantes, especialmente cuando dialogamos con e-fluentials.

6. En la evaluación de un programa de gestión de crisis online pon el foco en el engagement además de en la limitación del alcance.

7. Además es necesario medir el impacto en términos financieros, el retorno de la inversión (ROI), que debe ser ad-hoc para cada caso en función del tipo de programa, tipo de negocio, compañía e incluso sector económico.

8. Utilizando las variables de medición más adecuadas para cada caso. La medición del ROI de un programa B2B donde los esfuerzos en el ámbito digital deben ligarse a la generación o cierre de operaciones, es muy diferente al de un programa online de comunicación interna o al de un programa para una compañía de e-commerce donde el tracking de clicks será funcional.

9. El ROI en social media tiene una dimensión temporal. Ten en cuenta que no todas las acciones online, como ocurre en otras acciones de RRPP, tienen un resultado inmediato a corto plazo en generación de ROI si bien en determinados programas, cuando el esfuerzo de comunicación sólo se realiza online (por ejemplo en una acción promocional), el ROI se puede medir de manera directa en el corto plazo: ventas online, coste por engagement, click throughs,…

10. Estamos en un momento de cambio y las nuevas aportaciones en el ámbito de la medición online son constantes. Sigue de cerca las novedades que se produzcan en este terreno.

Para llevar a cabo esta metodología, Burson-Marsteller utilizará cerca de 40 herramientas de medición y análisis, de creación propia, en las más de 135 oficinas que la compañía tiene en 90 países de todo el mundo.

Durante 2010, Burson-Marsteller también lanzará regularmente nuevas herramientas de “Evidence-Based”, que ayudarán a las organizaciones a desarrollar, supervisar y medir los programas de comunicación y relaciones públicas; y a identificar las deficiencias de las organizaciones en materia de comunicación (mensajes y audiencias clave, reputación corporativa, comunicación 2.0, relaciones institucionales, etc.). Estas herramientas, además, proporcionarán la evidencia de que los programas de comunicación tienen un fuerte retorno de la inversión para las organizaciones.

Entre las principales características de “Evidence-Based”, destacan:
 Enfoque “científico”. “Evidence-Based” se centra en la evidencia y la fuerza de los datos y estadísticas, no en una “corazonada” o especulación.
 Enfoque 360º de la comunicación. “Evidence-Based” es una metodología completa, ya que el enfoque asegura un uso exhaustivo de los datos y herramientas (diseñadas específicamente para demostrar resultados) en todo el proceso de comunicación.
 Es rentable. Mediante el uso de “Evidence-Based” en el desarrollo de programas de comunicación y relaciones públicas, Burson-Marsteller puede asegurar que cada uno de los euros que se invierten en la ejecución del plan, tendrá para los clientes unos resultados y retorno de la inversión concretos.
 Es medible. Mediante el uso de herramientas “Evidence-Based” al comienzo, durante y al final de un proyecto, las empresas podrán comprobar la evolución positiva de su inversión, y la consecución de los objetivos inicialmente fijados.
 Es flexible. Debido a que Burson-Marsteller, a través de “Evidence-Based”, mide el impacto de las tácticas de un programa al principio, mitad y final del mismo, existe la oportunidad de corregir el rumbo de un plan de comunicación en medio de la campaña.
 Es una prueba del valor de la comunicación y las relaciones públicas para las organizaciones. Utilizando un enfoque “Evidence-Based”, los profesionales de la comunicación pueden demostrar el valor que aporta esta actividad a su organización en general.

Para más información:
Pablo Zamorano / Pilar Colomer
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Siguiente entrega: Cómo medir la eficacia online

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Este estudio ha sido realizado en colaboración con Penn, Schoend Berland Associates (PSB) -firma de investigación de Burson-Marsteller a partir de entrevistas a: 

• 200 líderes empresariales de Reino Unido, Alemania, Francia, Italia y España
• Pertenecientes tanto a grandes corporaciones (50%) como a PYMES (50%)
• Respondiendo al siguiente perfil: 
  a/ Más de 25 años de edad
  b/ Empleados a tiempo completo / propietarios de una empresa
  c/ Con un peso de decisión importante en la corporación

Para ver los resultados del estudio pinche aquí

2. Ten en cuenta las características de tu público objetivo y su comportamiento online para construir y adaptar el site a los distintos perfiles de usuarios, sus intereses y necesidades. El usuario es la clave

3. Olvida las pautas offline de diseño y contenidos y apuesta por aplicar criterios de usabilidad web que hagan lo más sencilla, cómoda, práctica y eficaz posible la experiencia del usuario. Realiza una auditoria de usabilidad

4. Trabaja la optimización en buscadores de tu sitio usando Keywords, tags, links, rss… y mantenlos actualizados siguiendo los cambios de fórmulas de búsqueda de los usuarios

5. Dentro de tu estrategia SEO, presta atención a cómo evolucionan nuevas herramientas como sidewiki y a los nuevos criterios de los propios buscadores (Por ejemplo, Google ha dejado de leer las keywords meta tag en su ranking de búsqueda con lo que procura potenciar el número de links hacia tu web y la calidad de los mismos)

6. Apuesta por los contenidos multimedia pero ten cuidado para no restar agilidad a tu página. Relevancia, facilidad y rapidez de descarga deben ser las premisas.

7. Adapta la sala y los materiales de prensa tradicionales y apuesta por herramientas 2.0 como las social media releases con contenidos multimedia, links, keywords, etc…

8. Apuesta por la participación de los usuarios para desarrollar un diálogo sincero que fomente la fidelización

9. En caso de detectar contenidos ajenos negativos para tu organización en otros sites considera una estratégica de deoptimización en buscadores

10. No olvides realizar test de usuarios antes de lanzar el site definitivo. Realiza permanentemente seguimiento y medición de resultados y efectúa las adaptaciones y mejoras oportunas conforme a las nuevas necesidades y circunstancias

Siguiente entrega: Gestión online de la satisfacción de clientes y gestión de crisis on line

Burson-Marsteller
Pablo Zamorano / Pilar Colomer
Tel: 91 384 67 00 / 56 / 63
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• Las ONGs y las asociaciones empresariales están consideradas las entidades más eficaces en sus acciones de lobby

• Las áreas en que esta actividad es más eficaz son energía, sanidad/farmacia, e IT

• El principal aspecto negativo es la percepción que tienen en torno a la mitad de los encuestados sobre la falta de transparencia de esta actividad

Madrid, 13 de octubre de 2009. El primer estudio europeo sobre la actividad de lobby realizado en 15 países europeos por Burson•Marsteller, destaca que si bien el lobbying resulta constructivo en el proceso de toma de decisiones y supone una oportunidad positiva para compartir experiencias para cerca de la mitad de los políticos encuestados, aún porcentajes similares opinan que existe falta transparencia e información objetiva en la práctica del lobbing.

“El objetivo de este estudio es, por un lado, diagnosticar el estado del lobby en España, así como proporcionar información útil a los profesionales y miembros de la Administración. Por otro lado, se trata de reconocer y poner en valor una actividad aún poco considerada en España, que debe regirse por principios de profesionalidad y transparencia”, según el Director del área de Public Affairs de Burson•Marsteller España, Cristóbal Fernández.

Las conclusiones de este estudio, realizado entre 500 personalidades políticas de 15 países europeos y de instituciones comunitarias, indican que el conjunto de los políticos comunitarios europeos considera que la actividad de lobby contribuye de una forma positiva en el proceso democrático, si bien el 39% de los políticos encuestados españoles afirmaron que esta actividad interfiere de forma negativa en el sistema. Sin embargo este concepto no responde a la naturaleza de este ejercicio, inherente a la democracia, y que si bien en España está experimentando un creciente proceso de profesionalización, aún no se encuentra al mismo nivel de normalización en las instituciones europeas, tal y como muestra este trabajo.

Aspectos positivos de la actividad de lobby en España

Como aspectos positivos de la actividad del lobby, los políticos españoles destacan como se ha indicado, su utilidad para compartir experiencias (para el 48%), que resulta constructiva en el proceso de toma de decisiones (45%) y hacer relevante un tema al ámbito local o estatal (35%). No obstante, la falta de transparencia y la falta de información objetiva están consideradas como los aspectos más negativos del lobbying para el 52% y el 45% de los encuestados respectivamente.

La encuesta reveló que todos los políticos están dispuestos a dialogar con un lobbista, si bien el 42% de ellos reconoció que solo accedería a recibirle en caso de que les interese el tema en cuestión (con una media del 71% en la UE), o porque se sienten obligados a hacerlo (frente al 12% de la UE). Por otro lado, el porcentaje de encuestados de las instituciones europeas que valoran la profesionalidad del lobbista es muy alto (50%), en comparación con la valoración de esta cualidad en España (10%).

Las ONGs y las asociaciones empresariales, las organizaciones más eficaces

En cuanto a la efectividad de esta actividad en España, los políticos encuestados consideran, además de sus propios países a través de sus embajadas (que recibieron una puntuación de 6,58 sobre 10), que las ONGs (con 6,48 puntos), las asociaciones empresariales (con 6,45 puntos) y los sindicatos (con 6,23 puntos) son las organizaciones más eficaces, siendo a su vez la industria y los sindicatos los que más responden al perfil de lobbista para el 45% y el 35% de ellos, respectivamente.

Según los resultados de la encuesta, las actividades de lobby de las asociaciones empresariales son especialmente eficaces en los sectores de energía (87%), sanidad/farmacia (87%), informática/telecomunicaciones (84%), servicios financieros (84%), así como en el área de defensa y aeroespacial (80%).

Por su parte, las ONGs son más eficaces en los sectores de sanidad/farmacia (84%), energía (71%), informática/telecomunicaciones (62%), servicios públicos (61%) y en el sector químico (61%).

Principales errores del lobbying
Además de no ser percibidas de una forma suficientemente trasparente (en primer lugar por parte de la industria y en segundo lugar en el caso de las ONGs), el 58% de los encuestados consideran que las ONGs suelen cometer el error de basar sus argumentos en emociones, en lugar de en hechos, y para el 48% la industria es demasiado agresiva en cuanto a sus acciones de lobby.
Asimismo, las actividades de lobby en España suelen incurrir en el error de no comprender el proceso y el procedimiento para llevar a cabo sus acciones (según el 32% de los encuestados, en el caso de la industria, y 26% en el caso de las ONGs), y de utilizar documentos inadecuados para la realización de su briefing (29% en el caso de las ONGs, y 26% en el caso de la industria). Resulta llamativo que mientras los encuestados en las instituciones comunitarias consideran que tanto la industria como las ONGs (54% y 31%) suelen fallar en que intervienen demasiado tarde o pronto en sus acciones de lobby, muy pocos españoles mencionan ese error (10% en el caso de la industria y 6% ONGs).

Principales fuentes de información
A la hora establecer contactos para informarse, el 45% de los políticos españoles consideran prioritaria la presencia en el entorno de interés, seguido de las reuniones (39%), los medios de comunicación (32%) y el correo electrónico (29%). Sin embargo los informes escritos no presentan una gran relevancia (19%), frente al 37% de los comunitarios europeos encuestados que sí los consideran relevantes.

Por otro lado, la mayoría de los encuestados se decantan por sus empleados para informarse (96%), así como sus compañeros de trabajo (94%), su investigación personal (93%) e internet (91%), un medio en el cobran especial protagonismo las websites científicas o educativas, como la Wikipedia, además de las versiones online de los principales periódicos, televisiones y radios. A diferencia de otros países europeos, España es uno de los países donde más se utilizan este tipo de medios, mientras que Alemania, Francia o Polonia se inclinan más por las páginas web gubernamentales.
Con respecto a la procedencia del informante sobre un tema de interés nacional, el 39% de los políticos españoles prefieren que éste sea de su propio país, frente al 33% de la media la UE.

Acerca de Burson•Marsteller
Burson•Marsteller (www.burson-marsteller.com) es una firma internacional líder en el campo de la Comunicación y las Relaciones Públicas fundada en Estados Unidos en 1953. La red internacional de la compañía integra 68 oficinas propias y 43 afiliadas, que desarrollan su actividad de 66 países de los cinco continentes. En España (www.bursonmarsteller.es), las oficinas de Burson•Marsteller de Madrid y Barcelona cuentan con consultores especializados por mercados y áreas de comunicación. Nuestros servicios incluyen consultoría, planificación estratégica y ejecución de programas y campañas en: Marketing de Consumo, Gestión del Cambio, Comunicación Corporativa, Responsabilidad Corporativa, Crisis y Gestión de Issues, Digital, Salud, Public Affairs y Sensibilización Pública y Tecnología. Burson•Marsteller forma parte de Young & Rubicam Brands, una organización diversificada con servicios integrados de publicidad, marketing directo y comunicación, perteneciente a WPP (NASDQ: WPPGY), uno de los grupos de comunicación más importantes del mundo.

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La amenaza de la gripe A ha disparado las alarmas respecto al nivel de preparación de nuestras empresas y organizaciones frente a un escenario de máxima gravedad. ¿Estamos preparados para responder de manera eficaz?

Los asistentes a la sesión podrán conocer las últimas recomendaciones y protocolos de actuación para asegurar la continuidad de negocio en situaciones de pandemia o desastre de la mano de expertos asesores en materia de comunicación y organización empresarial.

9.15h. Recepción y desayuno

9.30h. Bienvenida. Rafael Ortega, socio de TSRS, Marc Martínez, socio de TSRS y Carmen Valera, presidente de BM España

10.00h. "La comunicación para crear, mantener o restablecer la confianza". Sara Blázquez, directora general de BM Madrid y responsable de Crisis Management

10.30h. "Protocolo de actuación ante escenarios de absentismo laboral". Rafael Ortega, socio de TSRS

11.00h. "Gestión segura del plan de comunicación". Juan Manuel Gil Bote, director de F24

11.20h.  "Integración de Personas en la Gestión de Continuidad de Negocio".  Agustín Lerma, product Manager para la norma de Continuidad de Negocio BS 25999

12.00h. Recapitulación y cierre

PARA CONFIRMAR ASISTENCIA

Julieta Chamorro jchamorro.arovi@bm.com

913846744 (llamar de 14.00h. a 19.00h.)

Aldeas Infantiles SOS

Aldeas Infantiles SOS es la Organización privada más importante del mundo dedicada a la integración familiar y social de niños desamparados. Sin ánimo de lucro, interconfesional e independiente de toda orientación política, su objetivo es ofrecer a los niños que le son encomendados un entorno familiar, un hogar estable y una formación sólida para darles un futuro prometedor y seguro.

El total de niños y jóvenes atendidos por Aldeas Infantiles SOS de España es de más de 10.800 y su financiación se basa principalmente en las aportaciones de socios, padrinos y empresas a través de cuotas periódicas y donaciones voluntarias.
En España hay 8 Aldeas Infantiles SOS situadas en Barcelona, Pontevedra, Madrid, Cuenca, Granada, Zaragoza, Santa Cruz de Tenerife y Las Palmas. Además de residencias y pisos para jóvenes, Aldeas Infantiles SOS cuenta con una serie de centros y programas de asistencia, seguimiento y apoyo a familias, niños y jóvenes en situación de riesgo (centro de día, guarderías, programas de educación de calle…). A nivel internacional, Aldeas Infantiles SOS financia el mantenimiento de 14 Aldeas en Latinoamérica ubicadas en Honduras, Perú, Argentina, Ecuador, Guatemala, México, El Salvador y Nicaragua; y de 1 Aldea en África ubicada en Agadir (Marruecos)
www.aldeasinfantiles.es

1. Enfoque estratégico. ¿Cuál es el objetivo? ¿Quién es nuestro público? ¿Vamos a generar valor a nuestros stakeholders?

2. ¿Realmente tenemos algo interesante que decir? ¿Se podrá actualizar con regularidad?

3. ¿Tiene tu organización o CEO una agenda conflictiva? Puede ser una herramienta aconsejable o no, según las circunstancias particulares de cada caso

4. Si decidimos tenerlo: lo primero es definir el posicionamiento deseado, el enfoque, el estilo, en coherencia con nuestra estrategia general de comunicación

5. No a los flogs o fake blogs. El blog debe seguir los principios básicos de sinceridad, honestidad y transparencia

6. Será necesario escribir con regularidad y que los posts sean ágiles, no demasiado largos

7. Que el contenido no sea 100% corporativo, es recomendable incluir temas cotidianos, humanos y sociales

8. Imprescindible incluir contenidos multimedia, links,…. y etiquetar el contenido

9. Que sea participativo pero cuidado con los “trolls”: no hay que alimentarlos. No es aconsejable censurar opiniones negativas salvo que se cruce la línea de la falta de respeto

10. Hay que controlar las estadísticas y medir resultados cualitativos y cuantitativos para evaluar la eficacia

La privacidad de los datos personales, la fuga de información o los modelos de seguridad inadecuados, son algunos de los retos a los que deberán hacer frente las empresas en el nuevo entorno de la comunicación digital.


Madrid, 16 de Julio de 2009. ¿Cuáles son los nuevos retos de la empresa en el entorno 2.0? ¿Cómo impactará la actual crisis económica en la apuesta e inversión de las compañías en materia de comunicación digital? ¿Cómo contribuyen las acciones de digital PR a la estrategia global y a los resultados de negocio de la corporación? ¿Qué retos legales, de seguridad y éticos presenta el nuevo escenario digital?

Estos son algunos de los temas abordados en la sesión “Retos para las organizaciones en el entorno 2.0”, organizada por Burson-Marsteller, Ernst&Young y Antevenio con la participación de destacados ponentes de distintos ámbitos relacionados con el mundo digital.

En opinión de Cristóbal Fernández, director de digital knowledge en Burson Marsteller, “en la entorno 2.0, las empresas e instituciones ya no ostentan el control sobre los mensajes, sino que deben concentrar sus esfuerzos en influir con transparencia y autenticidad sobre sus audiencias. Sin duda el riesgo está en no conocer, no escuchar y no participar en este nuevo escenario”. “Más allá de la medición cuantitativa de la presencia online de la empresa, es necesario evaluar su impacto real sobre la reputación y la marca corporativa”, añade.

Para Chechu Lasheras de Antevenio, la inversión en publicidad y marketing digital es fundamental para las empresas “En situación de crisis, la publicidad y el marketing digital se convierte en un buen vehículo para generar notoriedad y branding además de la capacidad de generar resultados tangibles y aumentar el retorno de la inversión” y añade “de esta manera las compañías consiguen optimizar su inversión, obteniendo resultados y permite centrar sus esfuerzos en aumentar ingresos y conseguir mejorar su rentabilidad.”

José María Anguiano, socio de Garrigues, señaló que “las nuevas herramientas y usos que las organizaciones y sus públicos internos y externos realizan en el entorno 2.0 están cuestionando la validez del ordenamiento jurídico en este ámbito que deberá ir adaptándose a las nuevas realidades”.

Franz Hassmann, director de Technology & Security Risk Services en Ernst & Young afirma que “nos encontramos ante un entorno donde la seguridad de la información adquiere una especial relevancia. Los riesgos que conlleva, además de ser de carácter tecnológico, también tienen mucho que ver con el comportamiento; es decir, los derivados de la utilización que los usuarios hacen de la tecnología. Por ello, el uso responsable y apropiado de la misma se convierte en un reto fundamental a la hora de sacar el mayor partido posible a las oportunidades y beneficios que nos ofrece”.
Javier Celaya, fundador del portal dosdoce.com, autor de “La empresa en la web 2.0” y miembro de la plataforma I-Comp considera que “las empresas líderes en cada uno de sus segmentos de mercado, por el mero hecho de serlo, tienen que ser las primeras en ser más transparentes y honestas en el mundo online”.

El acto concluyó con una mesa redonda moderada por Rodolfo Carpentier, gran experto digital y presidente de DAD, incubadora de negocios en Internet, sobre tendencias de futuro en la que participaron cuatro destacados operadores del sector: Microsoft, Tuenti, Weblogsl y 11870.com

Para Ícaro Moyano de Tuenti, Internet supone una gran ventaja competitiva, “los Medios de Comunicación se están transformando, y tanto los directivos como los responsables de Márketing deben entender que Internet ofrece más oportunidades que amenazas. De esta manera, podrán llegar a su público objetivo a través de nuevos canales de comunicación más dinámicos y eficaces.”

Julio Alonso, CEO de Weblogsl, considera que “Internet es hoy por hoy el medio que más oportunidades ofrece de cara al futuro, permitiendo a las compañías segmentar las audiencias de una manera más eficaz”.

Roberto Heredia CEO de 11870.com, coincidió en señalar la necesidad de que las compañías e instituciones cuenten con una estrategia de comunicación online integrada y eficaz. El experto asegura que existen dos tipos de empresas “las que todavía no han dado el salto a la red, y las que han avanzado y se enfrentan ahora al reto de crear interacción y generar empatía con los usuarios”.

Jesús Redondo Velasco de Microsoft, destacó que además, en el marco económico actual, resulta esencial “apostar por proyectos que pasen del papel a Internet, la educación y la evolución del marketing directo al posicionamiento del branding, son los grandes retos a los que se enfrentan ahora las compañías”.

Puedes ver las presentaciones en los siguientes links:

Riesgos y oportunidades para los sistemas y la comunicación de las organizaciones en el entorno 2.0 Burson Marsteller

Publicidad Online...nuevos canales y nuevos formatos Antevenio

Seguridad en Web 2.0 Ernst&Young

Para más información:

Burson-Marsteller
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Ernst & Young, Burson-Marsteller y Antevenio tienen el placer de invitarte a un encuentro profesional en el que se abordarán los principales retos para las organizaciones en el entorno 2.0. Si bien este nuevo escenario ofrece un amplio abanico de posibilidades, también implica la exposición a un conjunto de riesgos potenciales para las organizaciones.

El encuentro contará con la presencia de destacados expertos de distintos ámbitos que analizarán las tendencias de futuro en comunicación, seguridad, aspectos legales y éticos del entorno digital.

Los contenidos que hemos diseñado pueden ser de interés para responsables de comunicación, legal, sistemas de información y seguridad de su compañía.

Confiando en poder contar con su presencia y saludarle personalmente aorovechamos la ocasión para hacerle llegar un cordial saludo.

Pinche aquí para ver el programa completo de la jornada

Pinche aquí para descargar la invitación.

Para confirmar asistencia:

Mercedes Dávila 91 384 67 10

mercedes.davila@bm.com

Web 2.0 multiplica las posibilidades de comunicación al tiempo que altera los tradicionales parámetros de seguridad informática

La revolución que está suponiendo la nueva era digital está multiplicando las posibilidades de interrelación: en el entorno laboral, en los hogares, en movimiento… Si hasta hace poco la comunicación tenía un carácter bidireccional, hoy en día ésta se mueve en todas las direcciones, al tiempo que está permitiendo que cada uno de nosotros podamos ser los protagonistas de dicha comunicación. Como consecuencia, este nuevo entorno 2.0 también plantea una serie de riesgos que atañen a los datos personales, la fuga de información o a determinados modelos de seguridad inadecuados tanto de personas como de organizaciones.

Éstas son algunas de las conclusiones de la jornada celebrada ayer en Madrid: “Retos para la seguridad y la comunicación de las organizaciones en el entorno 2.0”, organizada por Ernst&Young y Burson-Marsteller. A lo largo de la misma, los expertos de ambas consultoras destacaron algunas de las claves de una comunicación online efectiva, como la necesidad de enfocar las acciones desde la intención de influir en lugar de pretender controlar la conversación digital, cómo gestionar la reputación en tiempo real o la necesidad de invertir en relaciones a largo plazo en lugar de hacerlo en transacciones puntuales. Todo ello, en un entorno no exento de posibles riesgos y consecuencias sobre la seguridad de las empresas.

Además de ofrecer todo un abanico de posibilidades, este nuevo paradigma de “diálogo online” conlleva la necesidad de adaptación a un nuevo entorno que, según los ponentes, conlleva la exposición a un conjunto de potenciales riesgos a nivel organizativo que compañías y particulares no deberían obviar.

Si bien el uso integrador de la comunicación digital, desde una perspectiva de seguridad, ofrece multitud de posibilidades y permite desarrollar posiciones de ventaja competitiva en el mercado, las compañías habrán de tener en cuenta otras posibles consecuencias. En este sentido, tanto Ernst & Young como Burson-Marsteller han coincidido en señalar la formación y la concienciación dentro de las organizaciones como claves para abordar y minimizar gran parte de estos riesgos.

En palabras de Rafa Ortega, Socio de Seguridad de la Información de Ernst & Young, “el entorno 2.0 ha provocado un cambio del modelo de relación entre las organizaciones y sus públicos que está transformando la cultura corporativa a todos los niveles, tanto en términos de comunicación como de seguridad. Ahora las empresas deberán tener en cuenta que estamos ante una segunda generación web basada en comunidades de usuarios que fomentan el intercambio ágil de información, con los riesgos que ello implica”.

Para Cristóbal Fernández, director de Digital Knowledge de Burson-Marsteller, el gran cambio se encuentra en el hecho de que “las organizaciones ya no ostentan el control sobre los mensajes, sino que deben concentrar sus esfuerzos en influir con transparencia sobre sus audiencias. Los nuevos retos se encuentran en la conversación online y no participar implica el riesgo de ser percibido como irrelevante o fuera de contexto en la nueva era digital. Las compañías deben hacer un esfuerzo para que no se descuiden los retos de seguridad derivados de ello, tanto interna como externamente”.

Por último, también Franz Hassmann, director del Área de Seguridad de la Información de Ernst & Young, puso de manifiesto que “las nuevas herramientas y usos que las organizaciones y sus distintos públicos internos y externos realizan en el entorno 2.0 están modificando los parámetros tradicionales de la seguridad de los sistemas. Nos encontramos ante un entorno de fácil introducción y extracción de información con las consecuencias para la seguridad de la organización que ello implica. Los riesgos no son sólo tecnológicos sino también de comportamiento, es decir derivados del uso que los usuarios hacen de las nuevas herramientas”.

La transparencia informativa es hoy un principio de actuación clave en el ámbito corporativo. Las nuevas tecnologías han contribuido decisivamente a ello. De hecho, las compañías con mayor percepción de transparencia son también las que más utilizan Internet.

Esta tendencia está calando en otras esferas, como la política, donde iniciativas que aprovechan las nuevas posibilidades que ofrece la comunicación digital pueden contribuir a que ciudadanos y corporaciones tengan un conocimiento más preciso de la actividad política que les concierne.

En este sentido, Burson•Marsteller colabora con la iniciativa no gubernamental votewatch.eu que acaba de ponerse en marcha por la transparencia en las instituciones europeas y que permite conocer de forma detallada la actividad de todos y cada uno de los europarlamentarios en los últimos cinco años.

La herramienta ha sido desarrollada por expertos de la London School of Economics y la Université Libre de Bruselas y, entre otras utilidades, ofrece información sobre el porcentaje de asistencia al parlamento o el sentido del voto en cada sesión permitiendo obtener resultados por país, partido o áreas políticas (fiscalidad, transporte, salud,..).

Esperamos sea de interés y utilidad. Visite el website votewatch.eu pinchando aquí

Para más información:
Cristóbal Fernández
Public Awareness & Public Affairs
Digital Strategist
Telf: +34 91 384 67 00
cristobal.fernandez@bm.com
www.bursonmarsteller.es

El éxito de una organización empresarial no depende sólo del desarrollo e implementación de un plan de negocio. Con más frecuencia de lo que se piensa, depende de que los empleados, a todos los niveles, entiendan los objetivos, -y su racional- que hay detrás de las decisiones empresariales.

Esto cobra especial relevancia en épocas de incertidumbre, en tiempos de dificultades económicas, cuando la dirección puede verse obligada a cambiar rápidamente sus prioridades con lo que esto conlleva: reajuste de presupuestos, eliminación de puestos de trabajo, congelación de planes de expansión e inversiones y drásticas medidas de contención de gastos.

Aunque para todo el mundo es obvio que a los empleados les interesa la repercusión de la situación económica en su empresa, muchas organizaciones evitan entablar debates con la plantilla al respecto: el resultado de un proceso de cambio mal comunicado es siempre una baja moral y una sistemática reducción de la productividad.

No todo el mundo reacciona a los cambios de la misma manera. Pero existen algunos puntos en común en esas reacciones. La Figura 1 (ver arriba) refleja las fases que siguen las personas al enfrentarse al cambio, que en un contexto laboral pueden incluir despidos, reducciones en la jornada o cualquier otro suceso desestabilizador.

En estos casos, la mayoría de las personas experimentan preocupación, miedo, incertidumbre, pero también enfado y rechazo.

Cuando esto sucede, empieza una fase de “energía no dirigida”, en la que los empleados acuden al trabajo, como siempre, pero con una actitud pasiva. Si no se gestiona de manera correcta, este proceso puede llegar a desmoralizar a una plantilla.

Por el contrario, cuando la dirección comunica un proceso de cambio de un modo sistemático y planificado, y entabla debates con la plantilla sobre la forma en que dicha situación actual está afectando la estrategia, los empleados aceptarán mucho más rápidamente estos cambios, y sus consecuencias, que si la comunicación se produce con mensajes aislados y sin enfoque.

Contexto: Comunicando el “Por qué”

En la actual situación económica, todos los empleados experimentan inquietud en mayor o menor medida. Nos vemos inundados de información sobre otras empresas en dificultades y tememos que nuestra propia compañía pueda verse afectada de manera similar. Además, somos testigos directos de los problemas económicos que sufren familiares y amigos. Por lo tanto, los empleados quieren y necesitan que sus directivos sean claros respecto a la situación presente y a su impacto en el corto y medio plazo, aún si la empresa no tiene todas las respuestas.

Explicar el “por qué” constituye un principio de vital importancia en la comunicación eficaz y puede suponer la diferencia entre conseguir que un empleado se sienta un colaborador valioso o meramente una pequeña pieza en el mecanismo de la organización.

Los empleados
• quieren saber el “por qué” de un cambio
• valoran la transparencia y entienden que la empresa no disponga de todas las respuestas
• entienden cómo sus tareas diarias repercuten en el éxito de la organización


Cómo conseguir el compromiso

La visibilidad de los máximos directivos es de gran importancia para los empleados en tiempos de crisis; sin embargo, los mandos medios juegan un papel vital en este proceso, ya que muchos empleados confían más en su supervisor directo que en cualquier otra fuente de información interna, y de ahí la importancia en asegurar que estén formados en habilidades comunicativas para lograr una interacción positiva con sus colaboradores

Sin embargo, esto no suele producirse y la mayoría de los mandos medios no son conscientes de que mantener líneas de comunicación con las personas bajo su responsabilidad directa forma parte de su responsabilidad profesional. De hecho, para la mayoría de los mandos, la comunicación es una de las grandes asignaturas pendientes.

La alta dirección es responsable de asegurar que los mensajes sean transmitidos rápida y puntualmente a los mandos de primera línea mediante sistemas establecidos, y que los mandos reciban formación apropiada sobre cómo transmitir estos mensajes de manera adecuada a las personas bajo su responsabilidad. Esto incluye cómo sortear preguntas difíciles o reaccionar ante rumores en una reunión de grupo o en un encuentro individual.

Es muy posible que en épocas de incertidumbre los mandos se tengan que enfrentar a empleados escépticos e incluso protestones, y por lo tanto deberían estar previamente preparados. De otro modo, pueden encontrarse en una posición defensiva que hará que el encuentro resulte ineficaz e incluso más perjudicial que no haberlo tenido.

Para calmar las situaciones tensas, los mandos deben ser entrenados en
• prever todas las posibles preguntas que puedan recibir
• escuchar con respeto las preguntas de un empleado
• evitar las conversaciones prolongadas sobre situaciones hipotéticas.

Mensajes Claros para “Capear el Temporal”

Una comunicación interna planificada y enfocada es un activo de vital importancia para alcanzar los objetivos estratégicos en una época de incertidumbre.

En Burson-Marsteller sabemos que un programa de comunicación interna consigue buenos niveles (entre el 60 y el 80 por ciento) de aceptación entre los empleados sobre un cambio de estrategia o de dirección.

Los mensajes internos deben ser lo suficientemente claros como para que los empleados puedan y quieran mantener debates cercanos:

• Los mensajes deben comunicar claramente la dirección que sigue la compañía, su estrategia y los retos.
• Pero también deben incluir respuestas a las inquietudes y problemas cotidianos de los empleados.




Para más información:
Carmen Valera
Telf: +34 91 384 67 00
burson.marsteller.espana@bm.com

Burson-Marsteller ha sido reconocida como “Agencia del Año” en Europa, Oriente Medio y África (EMEA). Este reconocimiento, otorgado por The Holmes Report, premia el crecimiento y los logros alcanzados por la consultora durante los últimos 12 meses, que se han visto alimentados por la “estrategia One EMEA” adoptada por la consultora y articulada en torno a la integración de oficinas, áreas de especialización profesional, productos y servicios.

En Burson-Marsteller España hemos finalizado la celebración de 1 Week 4 Kids con un balance muy positivo: la implicación de todos los que formamos B·M, sin la cual no hubiera sido posible desarrollar esta actividad, ha sido absoluta.

A ello hay que añadir la colaboración de clientes, proveedores, compañeros del Grupo Y&R, en definitiva, amigos de B-M y ahora de Aldeas Infantiles SOS, que han contribuido con sus compras y aportaciones solidarias a conseguir una estupenda recaudación que se entregará íntegramente a esta asociación para la compra de material escolar.

El “Bocata solidario” fue todo un éxito: a los 800 bocadillos y 260 ensaladas vendidas, se sumó una acción voluntaria de un grupo de compañeras de B-M, el “Viernes más dulce”. Así, la semana se cerró con la venta de magdalenas, turrón y galletas artesanas recién horneadas, para un desayuno que contribuyó a dejar un mejor sabor de boca, si cabe, a estos días en los que la oficina de Burson·Marsteller alteró su dieta, su “vestuario” (es la primera vez que nuestros consultores han trabajado con delantales y gorros de cocina) y su decoración con “niños jugando con nuestro logo”.

Pero lo más importante ha sido el espíritu de solidaridad, entusiasmo e implicación de todo el equipo y el apoyo de nuestros clientes y amigos: todos juntos hemos “sucumbido” a la “Dieta del bocata solidario”.

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